在我们身边，一些同学老是犯错误，法律纪律观念淡薄，屡教不改。认为：只要自我不去杀人放火就行了，犯点小错误又有什么大不了的呢?俗话说得好：“小时偷针，大时偷金。”“小时偷油，大时偷牛。”这就告诉了我们：如果一个人从小就没有养成良好的行为习惯，没有良好的法律纪律意识，随意做损坏公物，打人，骂人，甚至偷窃等坏事，不仅仅仅是给你个人的形象抹黑，并且会渐渐腐蚀你的心灵。渐渐地，就会使你经常情不自禁地犯这样那样的错误。如果你不能够痛改前非，继续发展下去，那些恶习就会在你心理根深蒂固，并且会越变越严重。到时，你很可能走上犯罪的道路，最终等待你的，就仅有失去人生自由的监狱了。虽然我们青少年犯罪呈上升趋势，但也时常受到侵害。此刻尽管有教师、家长的`保护，但他们不可能时时刻刻都在我们身边呵护着我们，况且总有一天我们会离开父母，离开学校，踏入社会，独立生活的。

所以，自我保护也就成了我们中学生防止自身受到伤害的必要措施了。中学生大多时光都在学校，所以往往我们受到伤害都是因为同学之间的冲突造成的。这次法制讲座给同学们上了一堂很好的“政治”课，使同学们深深感悟到遵守校规校纪的重要性。同学们，为了我们能够健康成长，为了我们完美的明天，让我们从此刻开始，严于律己，改掉不良习惯，做一个合格的当代中学生吧!

2024听教授讲座的心得体会篇2

四月份，我有幸听了牡丹江师范学院孙朝霞教授的有关小学生伤害事故的法律讲座，受益匪浅。为了预防和减少学校内学生意外伤害事故的发生，保障学生健康成长，部特制定《学生伤害事故处理办法》，我仔细阅读，知道可能引发校内学生意外伤害事故的主要原因有：课间学生追逐、打闹，学生自行到校外活动或者放学后滞留学校活动；体育活动中不慎碰撞、摔倒；学校使用的教学和生活设施、设备不符合国家和本市的安全标准；学校的场地、房屋和设备等维护、管理不当；学校组织教学活动未采取必要的安全防护措施等，都会引发学生不可避免的伤害。因此，如何应对校园伤害事故、妥善解决和处理此类纠纷，明确法律责任已经迫在眉睫。通过学习《学生伤害事故处理办法》，我有以下体会。

学习《学生伤害事故处理办法》体会到，对于在校老师、学生人身伤害事故予以妥善、正确处理，这不仅有利于维护老师、学生和学校的合法权益，也为学校实施素质，开展多种形式的活动，促进老师、学生身心的全面发展，提供必要的保障。它不仅避免了家长和学校之间不必要的.扯皮，让我们老师也可以把更多的精力放在提高教学质量，严抓管理和校园建设上。《学生伤害事故处理办法》的出台，以法律的形式划定了学生事故伤害的责任范围及其责任人，将学校、老师、学生及其监护人所负的责任明确，将有助于更妥善、更准确地解决处理学生在校期间遇到的人身事故伤害，兼顾学校和学生两方面的合法权益。

我认为，小学生在校期间发生一些伤害事故是在所难免的，但在事故的解决过程中往往要牵扯学校、老师太多精力和财力，并且学校往往要成为事故的主要责任人而被推上被告席。不管学生在校期间发生了什么事情，学校担大头，这对学校而言是不公平的，因为学校成了事实上的“弱势群体”。

仔细阅读《学生伤害事故处理办法》后，体会到在某种意义上是为了维护事业的正常发展，是为了保护“弱势群体”的利益，而不是帮学校摆脱责任找一个合理的借口。但是《学生伤害事故处理办法》也在我们学校老师在实施的教学活动或者学校组织的校外活动中，作为老师、班主任，一定要尽责尽力好学生安全防范措施，安全和自护自救；应当按照规定，建立健全安全制度，采取相应的管理措施，预防和消除教学环境中存在的安全隐患；当发生伤害事故时，应当及时采取措施救助受伤害学生。当然学生也必须遵守学校纪律和学校的规章制度，在不同的受阶段，应当根据自身的年龄、认知能力和法律行为能力，避免和消除相应的危险。在学校期间听从老师的教导，不得从事危及自身或者他人安全的活动。

?学生伤害事故处理办法》还提醒我们，如果发生伤害事故，学生或其监护人应当承担相应的责任，不能完全推给学校，可以通过协商方式解决；如不能协商解决，可依法起诉。每位教师都要牢记：当学生发生伤害事故时，要及时通知家长并紧急救助。因学校、学生或者其他相关当事人的过错造成的学生伤害事故，相关当事人应当根据其行为过错程度的比例及其与损害后果之间的因果关系承担相应的责任。当事人的行为是损害后果发生的主要原因，应当承担主要责任；当事人的行为是损害后果发生的非主要原因，承担相应的责任。这样避免了老师、家长和学校之间不必要的扯皮。也让未成年学生的父母或者其他监护人应当依法履行监护职责，配合学校对学生进行安全、管理和保护工作。

2024听教授讲座的心得体会篇3

在通小校本培训很荣幸能聆听到李群教授的讲座，她给人的感觉亲切自然，语言富有魅力，专业术语信手拈来，但又丝毫不做作卖弄。她真诚地与我们交流，并没有空洞地说教，而是通过一个个典型的故事与我们分享、分析，引领我们从中体悟“快乐”“乐观”。真不愧是教授级别啊！

李群教授首先为我们讲解的是“压力”，她谈到正确认识压力，压力产生的因素，压力的影响等问题，我记住的一句话是“井无压力不出油，人无压力轻飘飘。”强调的是适当的压力也会创造佳绩的事实——我相信这句话，也相信生活中要不断的给压。

李教授谈到的第二个问题是关于“乐观”的，她引用马丁－赛得格曼的《学习乐观》，在“乐观型解释风格”中，李教授借曹操的乐观来说明这个问题。“赤壁之战”曹操大败，逃回的路上，曹哈哈大笑。属下不知为何，故疑惑问之：“主公，我们打了败仗，为什么你还哈哈大笑呢？”曹操笑着回答：“胜败乃兵家常事，我的失败只是暂时的。”曹操的这种气魄让人折服，我们且不论这个历史人物到底是什么样的一个形象，但他的开朗和乐观确实值得我们每一个人学习。

我很喜欢李教授对的诠释，她说“的目的是促进人的幸福”，“一个好老师的标准，是能从大家都认为的差生身上找到10个优点”，她还说：孔子最欣赏的，不是子路的勇敢和帅才，不是子贡的外交和商务能力，也不是冉有的可以面南为王的`谋略，而是颜回的“人不堪其忧，回也不改其乐”的高尚人文精神。

李教授说，乐观是可以修炼的——在我们的心理银行，每天都要存下资本——别人对你的好，你要敏锐地感受到；别人对你的不好，你要迟钝地反应。伟大的“不可救药的乐天派”苏东坡，是我们永远学习的榜样，他一生坎坷多次被贬，但苦中作乐，不断创作，开荒种田，研制服饰，打猎引渠，无所不能；痛并快乐着，烦但不闲着，苦日子好过......

李群教授的讲座深深地触动了我，我们该怎样做人，做个什么样的人，做个什么样的老师？我们的性格特征和价值取向都会极大影响孩子们的成长与发展。我们不仅要反思，更要行动！

2024听教授讲座的心得体会篇4

孩子是祖国的花朵，是世界的未来，孩子的问题关系着每个家庭的幸福、关系着一个民族的希望。如何用正确的方法培养孩子，是每个父母都必须思考的问题。在观看了专家讲的学生人格讲座后，本人感触很深，现将我的一点体会浅谈如下。

一、善于发现并培养孩子的兴趣，让孩子快乐地学习

孔子曰：知之者不如好之者，好之者不如乐之者。作为家长，要善于发现并培养孩子的兴趣，从兴趣出发，让孩子快乐地学习。俗话说：“兴趣是最好的老师”，现在社会上有各种怪现象，那就是小小年纪，大多数孩子都要参加很多辅导课、兴趣班，家长之间相互攀比，看谁报得班多，孩子大部分的双休时间都花在学习上。很多家长不去考虑孩子学习效果如何，好象是学的内容越多，孩子离成才就越近，完全不考虑孩子是否愿意去学，有没有兴趣去学，结果造成浪费金钱，浪费经历，更浪费孩子天真的快乐时光。父母应该从孩子平时的生活学习中捕捉孩子的兴趣点，加以引导，然后再给他们的兴趣去点温加油，让他们燃烧起来，这样才会获取更加的效果。作为父母不要整天盯着孩子的分数，做孩子分数的晴雨表。孩子得了高分就心花怒放，得了低分就心灰意冷，弄得孩子整天心情紧张，诚惶诚恐，无心学习。

二、。鼓励孩子敢于迎接挑战，面对挫折

当今时代是一个竞争激烈的时代，所以从小就要培养孩子的竞争意识，敢于迎接挑战的精神，在学习生活中遇到挫折在所难免，要经常鼓励孩子以积极的态度对待一切困难，调动孩子的学习积极性，当孩子遇到困难时，要不断地给他打气，此时家长也要和孩子一起努力，用实际行动感染孩子，也达到了品德的目的。

三、。父母要多与孩子沟通，倾听孩子的心声

父母要放下高高在上的姿态，学会平等地与孩子交流，静下心来倾听孩子要诉说的一切，哪怕此时你再忙。再累，也要专心致志地倾听，不时地询问孩子：“在学校有什么有趣的事吗?上课时你对自已的表现满意吗?今天你的笑脸又增加了吗?当孩子说出自已对某件事情的看法时，家长要学会尊重孩子的意见，给孩子足够的信心和自信，这对培养孩子的品格十分重要。倾听是一种艺术，也是一种学问。

四、培养孩子的独立能力

由于我国实行的计划生育政策，绝大多数家庭都是独生子女，孩子的生活条件具有相对优越性。作为家长要多培养孩子的独立能力，鼓励孩子参加各种社会实践活动，多做各种家务劳动，培养孩子的动手能力。

“十年树木，百年树人”，是人类文明诞生至今，永恒的课题。让我们为了孩子健康成长，为了下一代的科学共同努力吧。

2024听教授讲座的心得体会篇5

提前安排好了课，早早地等在电脑前，就怕错过了周四上午温儒敏教授《谈谈中小学语文的备课》的讲座。可以收听到现场直播的讲座，实数机会难得。一个半小时的精彩讲座让我耳目一新，听到了好多新鲜的声音，我一边做着记录，一边也思考了很多，回来将自己的思绪整理了一番。在今后的教学中如何去落实新课标的每个环节，到底该怎样去备课等等，很多地方都引起我们年轻教师思考的。

首先：温教授在讲座中指出了当代很多教师的一大通病，就是在备课前对新课标缺乏整体的认识，只见树木不见森林，仅仅是把自己的视野限制在自己要讲授的一课上，对于每个年级段的目标自己也只是简单的了解。那么究竟如何落实教学目标？怎样能对课程目标有个通盘的认识？怎么把课程目标真真切切地落实到课堂教学当中去呢？温教授指出现代的小学语文教师应对整过的小学，初中的教学目标都要有整体的把握，甚至要有量化的标准。要尽可能了解每个单元在整过教学目标中的位置，努力做到一课一得，教学目标遍地开花，面面俱到，就会导致重点不突出，目标达成度不高。我想，如果教学目标都错了，再好的教学方法都没什么意义。所以对于课标我们要反复读，仔细读，作为语文老师我们应把课标牢记在心。曾看到一位名师的做法，就是把每一个学段的课标贴到自己的教案上，这样就能随时温习课标，时刻把课标铭记于心。

温教授还提到了一个特别重要的问题，就是教学要有梯度，有年段的针对性，并举例说明，要求我们广大的老师一起摸索或者尝试确立教学的梯度，能真正做到根据每个年段孩子的发展特点和规律进行有针对性的教学。

其次：温教授指出很多教师对课本不能深入探究，过分依赖教参和名师教案是一线教师的一大通病。很多教师都是在临上课前，简单地看一看要上课的教案，殊不知有些教案在自己的课堂上根本就没办法实施，究其根本原因还是每个地区的学情有所不同。教师在备课时不但要循序落实课程目标，还要备学生。不同年段，每个班级学生的学情不同就决定了在备课中如何从学生的学情出发落实教学内容。信息化时代是对教师敬业精神的考验，如果过分依赖现成的教案设计，从某种意义上说是对教师工作的亵渎。语文教师首要的是要提高个人的语文素养，扎实的教学基本功和较高的课堂教学管理能力都是很多老师要不断追求的。所以即使是自己再熟悉不过的课文，教师也不能轻车熟路，也要重新阅读，针对每一篇课文要有自己的思考和理解，要学会知识的变通，绝不能把自己变成一味的教书匠。

第三：针对温教授提出的另一个通病，我也很赞成，就是很多老师在自己的课堂教学中有很多的花架子，课堂程序太多。眼花缭乱的'教学设计让课堂非常活跃，孩子积极性很高，但实际上孩子的收获很少，知识点被分离的支离破碎，潜心阅读的文字太少，孩子只停留在表面的字词句上，不能真正地走进文本。

温教授的讲座实实在在提出了老师在备课中的很多问题，让我有了更多的思考，真是受益匪浅！更多的问题还需要在今后的教学中慢慢去探究和改变。

2024听教授讲座的心得体会篇6

聆听钱志亮老师关于《解读入学成熟水平》有感聆听北京师范大学学部钱志亮老师关于《解读入学成熟水平》讲座有感如下：

幼小衔接的话题不仅是现在多数家长在幼儿问题一大困惑，同时更是我们工作者一直在探索、实践的一项课题，更像一条摸索之路。改革的初衷始终是以人为本，以幼儿的发展为基础，以国家的发展为根本的实践之路。

幼儿升入小学低年级时许多家长都会对于幼儿入学适应困难，上课不专心，坐不住等问题过度集中关注，有时小学低年级的老师也会出现同样的困惑，但多数认为是因为幼儿还“太小”，或者家长期待性过高，幼儿园没教好等等之类。而钱志亮老师一句话点明了这些困惑的诱因：“幼儿没有达到入学成熟水平提前上学的结果！”。诚然，幼儿从幼儿园升入小学是其一生中最早也是最大的艰难转折之一，学习环境、人生使命、学习内容、学习方式、生活方式、师生关系、生活规律乃至社会要求与家庭期望的变化等等这些都以近似对立的情况放生了明显的改变。这些改变的前提基本都是以幼儿的生理年龄为界定，而幼儿与幼儿之间在学习中是存在客观差异的'。不论是在幼儿园还是在小学，甚至是同一年龄阶段的幼儿，受环境等因素的影响，也会出现“起跑缓慢者”的情况。

儿童“入学成熟水平”指的是从视知觉能力、听知觉能力、运动能力、知觉转换能力、数学准备能力、神经协调能力等心理发展水平与状态判断幼儿是否达到作为小学新生应该达到的要求。——钱志亮

关于幼儿入学成熟水平的解读，有的老师会将其作为幼小衔接的评判标准，或者作为大班幼儿进入小学前的准备方向。但同时我们从一些事例当中不难发现，在一些以家长期盼为核心的地方，在实施过程中出现的扭曲现象：幼儿小学化、幼儿片面化等等这些不仅伤害了幼儿的身心，更重要的是束缚了幼儿的独立个性和想象力的发展，过早的扼杀或者灌输不适合其现阶段的思想也容易为幼儿种下厌学和不良人格的种子。

作为专业化的幼儿园、幼儿教师，我们在幼小衔接方面的开展首先应有一个与方针较为统一的方向：幼小衔接从幼儿踏入幼儿园接受时做起，而不是从大班做起，同时清晰明确幼小衔接的研究思路：幼儿园目标——小学课程要求——寻找接轨之处——实施方案。通过幼儿园目标与小学课程要求的对比、幼儿教师与小学教师间的探讨交流从而制定出适宜本地区的衔接策略，并且应注意一个原则：幼小衔接在于专注各种学习能力的培养与迁移而不是将小学教学内容下移至幼儿园。

现如今，越来越多的家长年轻、受水平高、有自己的主见等，这些都在告诉我们工作者，在幼儿的问题上不能关起门来做，要走出去，面向家长、面向社会大力的走出去，只有与家长、与社会衔接起来，对于幼儿的转折才能更好、更快、更适宜的发展前进。

2024听教授讲座的心得体会篇7

文 / 陈春花，北京大学国家发展研究院管理学讲席教授、bimba商学院院长

来源：华夏基石e洞察（id：chnstonewx）

导读：为何3000多家企业中有5家企业能够持续领先？陈春花教授经过近三十多年的持续跟踪研究，发现它们具有共同的四个关键因素、四种重要能力，和持续领先需具备的五种素质。面对这个不确定性时代的根本问题——如何理解变化，陈教授提出了管理整体论及七个原理。本文根据6月30日陈春花教授在中国人民大学2018（首届）中国管理模式全球论坛上的演讲整理。

尊敬的各位同行、老师，大家好！接到本次论坛邀请的时候，我其实还是很忐忑的。因为在管理研究方面我选了一条比较特殊的路——从实践开始研究。之所以这样选择，是因为我想找到一个最贴近企业的入口，去研究探讨中国企业能否成长为世界一流的企业。这也是我在1994年进入管理学界时的一个初心。

今天中国管理模式全球论坛的——“中国企业管理40年”，促使我返回到在1994年给自己设定的一个时间跨度特别长的研究计划，即进行30年跟踪研究，然后以十年为一个时间段，共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划，是因为我认识到一个确定的事实：从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国，它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心，如果我们不能找到属于中国管理的东西，只是引进、学习，只是消化、吸收，是没有办法保持持续繁荣的。在此我把我自己这一个很小的研究过程向大家做一个汇报。

Ⅰ

领先企业在中国

我认为我们理解本土创新的时候，一定要根植到现实当中，根植到草根的企业，根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径，因此从这个角度开始了自己的研究。

当时，我非常想找到中国优秀的企业，但是当我不断把文献组合在一起，发现依照我们评价一个优秀企业的八个维度（包括创新性、成长性、环境匹配力、价值链、产品及技术、治理结构、全球化能力、领导层），在当时找不到对应的企业。如果我找不到，就会蛮沮丧的，那么是不是这个研究就做不下去了？我不能接受这个可能性，就换个角度来思考，各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点，开始研究中国本土领先的企业，我把它们称为“行业先锋”。

我用了这样一个角度去做这项研究。根据1984年到1992年公开的数字，先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间，在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行、对中国经济发展带来深远的影响，我的选择标准是：

在同行中受到推崇和认可的机构；

注重组织完善和管理提升；

在中国经济发展存在不可或缺的地位；

企业存在非常明显的规模化的发展；

存在自主经营的产品、品牌（或服务）；

在中国社会经济中，具有活力，受到关注；

企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；

年销售额超过200亿人民币；

行业处于非国家垄断地位。

按照这个标准，从候选企业中选出5家来，分别是宝钢、海尔、联想、tcl和华为，研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来，真正的研究从那时候就开始了。这个过程中我也参照国际领先企业，包括通用电器、惠普、索尼，到nokia、ibm。尤其对ibm展开对标研究。第一个十年的研究，在2002年就形成了总体报告，但2004年才正式出来。2002年到2004年，我对自己的研究结果进行了再验证。

Ⅱ

从起飞到领航：

成就行业先锋的四个关键因素

这些企业能够十年保持领先的原因是什么？这的确是跟国外很多企业有些不同。我得到的结论是：影响它们成为领先企业的是四个关键因素。一是企业内部动力方面，有一个非常优秀的领导者；二是独创了企业的管理方法，叫做中国理念、西方标准；三是它们的厉害之处在于，虽然品牌不够强大，但企业的外部动力是以销售和渠道去做驱动；四是企业的发展战略上能够形成利益共同体。

1.内部动力：领导者为行业英雄、企业领袖

这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么？是基于“企业长期发展的使命感”经营企业，他们首先是行业英雄，之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏，华为的任正非，宝钢的谢启华，tcl的李东升，还是联想的柳传志，他们有这个共同的特质。我用了一个词来描述——英雄，和西方学者交流时他们反对用这个词，但是在上世纪80、90年代的中国，企业家没有英雄的胸怀和气概，就没有办法把企业推到领先的位置上去。

英雄领袖的特质有三个衡量点：引领行业的战略、创造新市场和慎重决策。这首先表现为他对行业有一种奉献精神，有一种引领的精神，而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部，他必须不仅仅是发展自己，要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候，当他既有民族的使命感和责任感，又能够为行业的进步作出努力的时候，才可以把企业带到行业领先位置上。在研究过程中我很深入地研究了中国的整个家电行业，发现最早的一些家电企业其实非常厉害，可是为什么陆续被淘汰了？就是它对行业的贡献不够，而只是顾着自己的发展。

2.管理方法：中国理念、西方标准

领先的企业找到了自己的管理模式。认识到这一点之后，我非常努力地和徐少春主席发起了中国管理模式杰出奖的遴选，并且已经做了十年。之后我们成立中国管理模式50人论坛，25位企业家、25位管理学者直接对话。这样做的源起就是为了找到中国自己的管理模式。

这五家企业的管理模式，我用了一个词叫“中国理念，西方标准”，其关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果，很多企业，包括西方百年企业，都已先后实施并且倡导这样的管理方式。他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯，他们非常严格地遵守西方标准，即刚性的流程管理制度。他们把这两者融合得很好。很多国内企业经营不好，问及原因时说西方那套方式不能用；国外企业来到中国经营不好时，就说这是中国的国情导致的。每当我在企业调研时听到这样的理由，就以这些领先企业为例，因为他们基于国情，尊重西方的管理科学，寻找到了自己的管理方式。

领先企业的管理实践，解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。

领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如，西方管理理论非常强调以人为本，但是领先企业很明确地发现中国的人，很重要的问题是职业化程度不够，所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面，早期我们强调的是职能分工，但是却导致了部门不合作，形成了部门墙，领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些领先企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。

3.外部动力：渠道驱动

领先企业在品牌力还不够的时候，如何找到了自己的成长之路？他们基于自己的实践，以渠道驱动，解决了这个问题。因为研究他们，我写了很多营销的书，以至于很多人以为我是做营销研究的。跟这些企业在一起的时候，发现他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动，而不是用品牌驱动。我当时说过一句话，中国企业打造品牌是一个能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号，而是必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。

4.发展战略：利益共同体

领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：

以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。

价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。

“利益共同体”的各成员利益越相近，合作就越可能成功。每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中，就是领先企业非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。

Ⅲ

创造，再创造：

行业先锋持续发展的四个能力

以上四个关键要素，成就了企业的领先地位，但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因，在于得到了自己管理内在的力量，但持续领先的原因到底是什么？我继续深入研究，结果发现他们形成了四个方面真正的能力：企业文化的能力，核心竞争力，快速反应的能力，以及远景使命的能力。

1.企业文化

领先企业找到了自己的文化方式，这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。这是后来我花很长时间研究企业文化的根本动力。了解到这一点，我们就可以知道中国的企业问题出在什么地方。比如我去很多企业调研，他们说我们的文化就是老板文化，这就说明企业没有度过创业阶段。一个企业依然是以老板代表企业文化，一定是在初创期。

企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展（定性）、企业高层管理人员自身（定位）和管理层执行的管理方式（定量）。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后有远景导向。可以表示为：

人事制度—人的管理—人的管理方式—企业管理方式—核心价值观—企业文化

如果说企业的老板不遵守规则，这个企业是没有文化建设的，因为老板常常打破那个规则，打破文化。被调研的企业问我怎么看一个老板是不是好的老板？其实很简单，看他规定员工穿工装时，他自己穿没穿，如果没有，证明这个企业的文化是有问题的。

因此说企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。

2.核心竞争力

核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识（collective learning），企业的核心竞争力有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。

企业怎么构建它的核心能力？也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。

3.快速反应

快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。

企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应？在顾客需求基础上的竞争驱动，可能在企业中产生三类反应：初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。

4.远景使命

远景使命源自利益共同体和英雄领袖。那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动，总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。

这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。

我们认为，经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。

这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南，让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。

这四个能力构建成功之后，企业就可以得到领先的位置。以上就是我在第一个十年（1992-2002年）得到的研究结论。2003年我到一个企业验证了这个结论，之后在2004年出版了这本书——《领先之道》。

Ⅳ

领先，再领先：

企业持续领先的五种素质

我的持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后，与之前十年最大的区别，是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年，这个时代有很多挑战和改变，使得我们要关注许多问题，比如：

如何理解环境和市场？

影响企业增长的真正原因是什么？

如何理解趋势？

如何理解机会？

如何获得增长的能力？

最根本性的问题是：如何理解变化？当你不能去理解变化这个问题的时候，就没有办法去理解今天的企业为什么采取现在招式繁多的经营方式。

这个继续研究的过程，挑战非常之大。2002-2012年这十年，我关心的这五家企业总体表现较好，但是在研究对照组的企业当中，无论是国内的还是国外的，有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步，戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现，比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到，环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。

当我跟这些企业在一起的时候，觉得商学院过得还是太稳了。所谓躲进小楼成一统，在商学院里面，会觉得世界并没有什么变化。我们习惯于用很早很旧的观点，用我们懂的语言，习惯于认为某件事情大概是不变的。但是，事实上所有东西都在变。这十年给我冲击非常之大，我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境，而我研究的五家企业当中，其实也有一家企业陷入了低谷，甚至亏损。这让我非常紧张，因此保持了更密切的关注，后来他们走出来了。原因何在呢？

这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上，同时又具备了五种素质，分别是：用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这使得他们能够持续保持领先。

1.海尔：用户至上市场导向

在这期间，海尔做了面向互联网的全面转型，引发了国际上特别大的关注，也让它在这十年当中成功地走出来。有一次我跟张瑞敏先生对话，真地非常感动，因为实践者的努力已经超过学者努力的艰苦程度。他在这个期间艰难地、努力去调整这个企业，把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。海尔的人单合一模式，的的确确在多个层面上影响了管理学研究，影响了市场。与海尔形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。

2.华为：危机意识

领先企业一定要有很强的危机意识，他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。这方面华为给我很大的启示。华为的文化特点是自我批判，以此保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超过很多企业。现在有非常多的学者在研究它，也形成了非常多的资料。

3.tcl：让失败变得有价值

遇到最大挑战的并且出现了亏损的是tcl。2004年开始，tcl做国际化，2005年遭遇史上最大的挑战，到2006年tcl已经陷入非常低的低谷了，开始出现亏损。2006年我到这个企业，一起讨论怎么能够让它复活。当时tcl文化变革的手段是“三改造，两植入，一转化”，从中层开始培养精英，全面启动内部“鹰的重生”系列工程，聚焦核心业务，提升核心竞争力，终于重获新生。让失败变得更有价值，因为失败是开拓中的常事，关键在于能够正视失败，以冷静的分析进行反思和总结。

4.联想：合作与学习

2002年到2012年间，联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才，整合全球市场与资源，与非常多的国际品牌去做合作，去做购并，国际化受挫后，积极迅速调整策略，回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。

5.宝钢：全员创新

我在选择企业时，考虑了不同所有制、上市、非上市等多个维度。国有企业中选的是宝钢。第二个十年期间，宝钢更换领导，我很担心它会有什么变化。结果我发现了一件值得认真研究的事情：国有企业更换领导人的时候，稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机，以转型实现持续发展。他们的全员创新，包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等，使得宝钢在世界五百强的位置再次往前提升。

这是在第二个十年当中，面临一个不确定性的时代，这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。巧合的是，我遇到又一个很有意思的邀请，在决定2014年发布这本书的前一年，我接受新希望的邀请，再次回企业操盘，带领这家企业实现面临不确定性时代的转型，可以说首开到企业直接任职验证理论的先河。2014年，这本书的第二版顺利发布。

Ⅴ

管理整体论及七个原理

在这个研究过程中，我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信，理论一定是可以指导实践的；我们一定要敬仰实践，要真正尊重实践。理论自信和敬仰实践，给予我巨大的支撑和帮助，是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的，只要我们很认真的去做这件事情，也因此我两次投身实践，角色认知上仍然是一个老师。

2012年到2024年，第三个十年里，我想做的事情是，持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力？

环境已经发生根本性的变化，数字化生存带来的挑战，以及知识驱动带来的转型，是前所未有的变革，企业绩效影响因素已经由内部转向外部，创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大，因为组织绩效的内容变了，管理效率的来源变了，企业发展的模式变了，最重要的一个变化是消费者变了。

消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素，这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。联想在遭遇挑战，前段时间柳传志先生做自己观点的传播，引发了消费者的强烈反应。华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战。蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。

这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。从跨入管理研究领域一直走到今天，我认为自己需要做一些理论上的归纳。中国本土企业所有的这些努力，给了管理学一个很大的机会。因为我们今天站在一个特殊的时间点，数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上，弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业，因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业，以自己的品牌出现在终端消费者的心中，我们理论界有机会贡献自己的理论。

根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究，沿着其中内在的逻辑，我决定沿着一个研究方向去走，就是组织效率到底从哪里来？

在管理理论由“分”到“合”的演进过程中，很重要的一个问题是，我们怎样才能得到更大的系统效应？以前讲分工是提升劳动效率，分权是提升组织效率，分利是提高人的效率，因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率，不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率，还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。我的宏愿是把这二十多年的观察得来的理论一个一个贡献出来。目前贡献的一个是“管理整体论”，包括七个原理：

第1原理：（信仰）经营者的信仰就是创造顾客价值

第2原理：（边界）顾客在哪里组织的边界就在哪里

第3原理：（价值）成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲

第4原理：（管理）人与组织融为一体，管理的核心是激活人

第5原理：（组织）驾驭不确定性成为组织管理的核心

第6原理：（人）从个体价值到集合智慧

第7原理：（效率）效率来源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”

在今天管理要回答整体问题，不是回答分工问题，或者内部的问题，而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题，并不是一个“分”的概念，而是一个“合”的概念。

记得在看亨利·明茨伯格（henry mintzberg）的《管理者而非 mba》一书时，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：“有个老笑话说mba三个字代表的是靠分析来管理（management by analysis），不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。

从整体来看7个原理，组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率，以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间，如果我们愿意把它整体做到，实际上是可以得到这样一个结果的。

我在和徐少春主席一起推动中国管理模式杰出奖的过程中，一直被问到底有没有中国管理模式？我的回答是，如果研究对象是中国企业，中国管理模式是有的，但是当管理模式被世界所使用的时候，不需要强调中国这两个字。我希望我们一起努力，能够把中国管理实践中的一些内在规律整体释放出来。我们做理论研究的同行能够贡献中国企业进步的内在要素，让更多人了解到内在的规律是可以使用的。我期待以此能帮助到更多企业，因此在很努力地慢慢做，然后推动更多人去做。

感谢人大能够开这样一个全球论坛，探讨中国管理模式。正如托马斯·爱迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。谢谢大家！

（文字整理/编辑张晓倩）

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